Сертификация ИСО

Между строк ИСО-9000. Классификационный подход и статистические методы анализа.

Михаил Шустер

 

Великий Деминг считал статметоды краеугольным камнем управленческой ме-тодологии. Однако, они лишь вскользь упоминаются и в его знаменитых постулатах, и в истории создания японского экономического чуда. Профессор Исикава приобрел ми-ровое признание благодаря успехам в применении статметодов. Но если эти методы так важны, почему ИСО-9000 содержит о них столь скупые упоминания? Буквально: "должны использоваться". Получается, либо классики лукавят, либо здесь скрыто не-что другое и ИСО опять нужно читать между строк.
Важно понять, между каких именно строк следует искать незримое присутствие этих элементов; или хотя бы - в каких разделах ИСО. Специалисты скажут: "Статистика может быть только там, где есть цифры, то есть только в параметрах продукции или процессов, которые можно измерять". Они по своему правы, но такая правота крайне ограничивает истинные возможности методологии. В Руководстве по качеству многих предприятий можно встретить фразу "Поскольку серийная продукция не производится, элемент "Статистические методы" не применяется" - значит ли это, что Демингу с Исикавой здесь делать нечего?
Заглянем в ответ. Статметоды являются неотъемлемой частью каждого элемен-та управления применительно не только к ИСО-9000, но и ко всем управленческим дисциплинам, включая финансы, маркетинг и даже бухгалтерию. Правда, чтобы при-нять такое утверждение, лучше вообще ничего не знать о статметодах, измерениях, погрешностях и их минимизации. Это только инструмент. Статья не о том, как сделать этот инструмент более совершенным, а о предмете, который им обрабатывают.
Никакой инструмент не может быть "хорош вообще". Калькулятором можно за-бивать гвозди, но для этого есть молоток. Хороший инструмент тот, что наиболее под-ходит для обработки конкретного предмета, а изучение свойств этого предмета - пер-вый шаг к созданию инструмента. Металл можно плавить вследствие его возможности плавиться, а уже потом - благодаря печи и она была бы не нужна, если бы металл не имел такого свойства. Только когда известна твердость и вязкость металла, можно рассчитывать угол заточки резца и скорость вращения шпинделя.
Вспомним "Закон наименьших" Богданова, или народное: "Где тонко, там и рвется". Следствие закона: "Если нужно рвать, то сначала найдите место, где тонко". Инструмент воздействует на предмет в точках, где составные части предмета наиме-нее связаны и при этом не могут в свою очередь разрушить инструмент.
Исследуем объект управления с позиций создания хорошего инструмента. При-мем, что инструмент должен быть универсальным, иначе нужен целый набор. Это зна-чит, что воздействию подлежат не отдельные элементы объекта, а объект в целом.
Что является самым общим признаком любого предприятия? Оборудование, процессы, персонал важны, но они бесполезны по отдельности и имеют смысл только как сумма. Есть лишь один фактор, объединяющий элементы в целое. ЧЕЛОВЕК.
Не конкретный человек на предприятии, а человек вообще. Вернее - его разум.
Каждую из взаимодействующих частей любого производства можно рассмотреть как сумму результатов, полученных в разное время разными людьми. В истоках нахо-дятся каменный топор, колесо, число "Пи", законы Ньютона, таблица Менделеева и т.п. За тысячелетия люди познали некоторые свойства материи и изобрели инструменты, позволяющие использовать эти свойства в установленных целях. Станки, энергия, сы-рье, технологии и т.п. - это суммарная мысль многих поколений, реализованная в ма-терии. Равно как и методы управления. Станок легко разрушить, но благодаря знанию легко восстановить, обработав и соединив определенные земные ресурсы.
Иными словами, "Человек-причина всех вещей".
Логично продолжить: "Человек - причина всех проблем".
Чем отличаются люди, отстоящие друг от друга на тысячеления, благодаря ра-зуму которых работает (или не работает) Ваше предприятие? Очень важно: НИЧЕМ. Знания Архимеда и Эйнштейна сильно отличаются, но устройство мозга и механизмов мышления остались неизменными. Поэтому все вещи, созданные человеком, есть отражение природных свойств изготовившего их инструмента - мозга.
Вот оно, главное звено!
Применим ИСО. Процесс мышления преобразует входных данных в выходные. На вход подается информация в виде моментальных данных от 5-ти органов чувств, часть оседает в "знание", посредством которого ведется обработка следующих дан-ных. На выходе, в зависимости от настроек процесса, образуется действие, коммуни-кация или синтезированное решение\знание. Мозг рабочего, солдата - "Информация-действие". Инженер, учитель, менеджер - "Информация-коммуникация". Ученый, писа-тель, изобретатель, врач, консультант - "Информация-синтез".
Получается, что информация - единственный вид ресурса, подаваемого на вход главного процесса системы. А значит, в материальной области не существует иных проблем, кроме информационных.
Недостаток мозга - малый объем оперативной памяти, т.е. ограниченность ин-формации, которую в него можно поместить. Поэтому зачастую синтез невозможен только потому, что нужное количество информации просто не вмещается.
Вот корневая причина всех проблем: качество принимаемых управленческих решений, а также открытий, изобретений и др, ограничено:
-количеством информации, которая помещается в оперативной памяти;
-синтетической способностью мозга данного индивидуума;
Есть еще 2 вторичных элемента: "знание" и "качество" информации. Несмотря на то, что обработка информации ведется посредством знания, само знание синтезирует-ся в предыдущих процессах переработки информации. Качество информации - это ее количество, умноженное на коэффициент "сигнал\шум"
Исходя из невозможности физически нарастить оперативную память, есть толь-ко 3 направления, по которым возможны улучшения управления:
-определить характеристики процессоров (мозгов) и элементов, способных вли-ять на информацию ("усилителей", "фильтров", "триггеров" и т.п.);
-снизить коэффициенты "сигнал\шум" при помощи элементов;
-объединив коммуникациями все элементы в схему, обеспечить соответствие входных сигналов возможностям и назначению каждого элемента;
Оставим за рамками статьи вопрос "с какой целью работает схема".
Как было бы здорово, моделировать производственные отношения при помощи известных приемов схемотехники! Рекомендации ИСО-9000 направлены именно на это. Почему "ценность документирования"? Потому, что документ - наиболее надеж-ное средство коммуникации, позволяющие объединить элементы в схему. Управление процессами вообще в чистом виде схемотехника: вход, функция преобразования эле-мента, выход, коммуникация. Все элементы, не используемые в схеме - лишние и по-требляют дополнительную энергию (ресурс); "дыры" на месте элементов или разо-рванные коммуникации - неработающая схема. Политика руководства - функциональ-ное назначение схемы, оргструктура - общий вид схемы и т.п.
Сколько ошибок совершается, когда люди пытаются управлять другими людьми при помощи чисто технократических методов! Разница между техникой и человеком состоит в том, что техника имеет дело только с количественно измеримыми величина-ми (напряжение, сопротивление, мощность…), а деятельность человека измерима только качественными показателями (безопасность, удовлетворенность, ответствен-ность...). Качество - один из таких показателей.
Так вот. Статистические методы анализа - это методология измерения резуль-татов деятельности человека, то есть перевода качественных характеристик в количе-ственные. Цель измерения - определение параметров взаимодействующих элементов с тем чтобы знать, как объединить эти элементы в работоспособную схему.
Число и имя их разнообразно. Например. Для АЭС ключевым словом является "Безопасность". Поскольку абсолютная безопасность недостижима, какое бы количе-ство денег в ее повышение не вложили, риск все равно останется. Получается, деньги нужно вкладывать бесконечно. Чтобы избежать этого, был разработан метод вероят-ностной оценки (безумно дорогой и крайне приблизительный), позволяющий выражать численно безопасность вообще и вклад в нее любого элемента АЭС. А значит, уже можно сравнивать безопасность разных элементов (и АЭС тоже) между собой и зани-маться только теми, величина которых выше, чем общество согласилось терпеть.
Другие примеры. Нормы выработки, нормативы численности, производитель-ность труда. Тесты, экзамены, аттестации. Себестоимость, окупаемость, издержки и т.п. Разве это не статметоды?
Наиболее признанный процессный метод - EDF0, в чистом виде измерение элементов, коммуникаций и ресурсов действующей структуры с тем, чтобы сначала нарисовать более - менее объективную схему, найти ее недостатки и перепаять. Ком-пьютерные сети так популярны, поскольку являются более надежным средством ком-муникации, чем документы. В чем лукавят умные мальчики из ERP - фирм, так это в том, что компьютерные анализы могут заменить непосредственное общение. Это ве-ликолепный инструмент, но только как подпорка, костыль для объединения мозгов, на-деленных способностью к синтезу решений. АСУП только помогает без потерь умень-шить объем информации, загружаемой в оперативную память человека и коммутиро-вать мыслительные процессоры.
Итак, если благодаря правильным измерениям собрать эффективную схему, то можно добиться ситуации, когда большинству работников оперативная память станет не нужна: стабильные налаженные процессы, детально описанные в инструкциях, вы-зубренные и многократно воспроизведенные. Это ли не идеальная модель обеспече-ния качества? К счастью, абсолютно недостижимая в силу психологии измеряемых и чудовищной погрешности измерений.
Чтобы реализовать такую утопию, оперативная память всех менеджеров должна быть загружена входной информацией, которая там не поместится, и это в условиях стабильности. Что говорить о наших условиях, когда каждый день-битва за выживание, информация рождается и умирает в хаотических ручейках, решения случайны, интуи-тивны, необязательны к исполнению и ни на что нет средств?
Количество информации несоизмеримо с емкостью оперативной памяти мозга и поэтому бессмысленны всякие попытки совладать с ней в полном объеме. Стало быть:
Невозможно решить все проблемы. Поэтому нужно решать только са-мые важные. Это и есть классификационный подход.
Нужно отличать самые важные проблемы от просто важных. Для этого и необходимы статистические методы.
Покажем на примере свежеприватизированного предприятия, как работает клас-сификационный подход в комплекте с остальными элементами ИСО. Имеем:
-изношенные фонды;
-отсутствие новых заказов и снижение старых;
-полное невежество в части менеджмента;
-коррупцию руководства, районных властей, рэкет налоговой и др;
-кумовство, местничество и круговую поруку в руководстве;
-отсутствие дисциплины и неуправляемость (воруют, пьют, посылают);
-хамство и неуважение к клиентам;
-запущенную бухгалтерию и отчетность;
-мусор, грязь и прочие спутники разрухи;
За что хвататься? Куда бежать? Кого увольнять? Где мои деньги?!!
Только без суеты. В данный момент нельзя действовать, нужно собирать досто-верную информацию, загружать ее в оперативную память и переваривать. Все равно любые действия на данном этапе дадут только выплеск информации дополнительно к той, что и так нельзя переварить. Не нужно начинать порядок с умножения хаоса.
Как известно, главная задача на этом этапе - стратегическое планирование, за-тем бизнес-планирование, бюджетирование. Параллельно всему постоянная работа с людьми и проактивное управление. Обо всем этом много и хорошо уже написано. Я лишь акцентирую на информационных проблемах и классификационном подходе.
Во первых, следует определить совокупный "мозг", инвентаризовать его возмож-ности и определить методы реализации этих возможностей. В одиночку ничего сделать нельзя (объем информации несоизмерим с объемом Вашей памяти) и создание ко-манды - обязательный процесс. Практически невозможно набрать команду на стороне, все классные менеджеры в стране известны и востребованы. Те, что свободны - такого же уровня, как ваше наследство на данном предприятии. В лучшем случае можно взять на доводку 2-3 исполнительных руководителей типа "кот в мешке", которые для фор-мирования стратегии перемен все равно мало что дадут. Так что, лучше не мечтать и начать сколачивать команду из тех, что есть.
Отбор и сыгрывание команды - известный процесс, где имеются консалтеры, способные оказать действенную помощь. Но не нужно заблуждаться, команда сделает только то, что вы сумеете из нее выжать. Здесь важно помнить о следующем:
-совокупная компетентность новой команды изобилует массой "черных дыр", ко-торые нужно чем-то перекрывать. Чтобы не умножать хаос, не стоит на данном этапе заниматься вопросами, по которым нет нужных компетентностей.
-получаемой Вами информации слишком много. Поскольку целые блоки орг-структуры парализованы, весь массив данных из них переносится на Вас. Красиво вы-глядит, когда директор выслушивает обиды уборщицы. Но только не в этот период.
-получаемая информация недостоверна. Необязательно из-за того, что врут (хо-тя и это тоже). Просто ее потоки еще не организованы, попадают не на те входы и не в том виде, искажаются по дороге некомпетентными интерпретаторами. Команда еще не умеет переваривать информацию и оперативная память каждого перегружена.
-члены команды склонны к ошибкам гораздо сильнее, чем хочется верить. Они никогда не работали на корпоративные интересы предприятия и не могут быстро пере-строиться. Они соглашаются с Вами гораздо чаще, чем оно того стоит. Это просто сла-вянское рабство, отсутствие собственной позиции и привычное нежелание ее иметь.
Ошибки в стратегии - самые дорогие. Поэтому информация, на которой базиру-ется стратегический план, должна быть многократно перепроверена через разные не-связанные источники (желательно, находящиеся в оппозиции друг к другу). После этого время снова применять классификационный подход. На данном этапе это значит вы-брать из всех важнейших направлений только самые важные, на которые действи-тельно можно найти и сконцентрировать ресурсы. Как бы ни хотелось сделать что-то еще, это невозможно. Отвлекать ресурсы от главных целей - хуже воровства.
Важно помнить, что понятие "ресурс" имеет сложную иерархическую структуру и деньги - далеко не самое главное. Вам нужно увеличить отдачу от людей, оборудова-ния, сырья и денег и сделать это могут только люди. Причем не все, а только квалифи-цированные. Стало быть, сначала нужно сконцентрировать усилия команды на поиске методик определения ключевых людей, затем на методах мотивации, затем на собст-венно мотивации этих отобранных людей.
Пройдемся по другим элементам ИСО-9000
Организационная структура. Бессмысленно начинать реорганизацию по всему предприятию сразу. Каждый отдел и начальник с определенной силой влияет на общие результаты труда и начинать нужно с тех, чье влияние максимально.
Анализ контракта, оценка поставщика. Если организация заключает 4 тысячи контрактов в год с тысячей поставщиков, бессмысленно даже мечтать о том, что все они могут быть адекватно проанализированы и оценены. Здесь нужны классификаци-онные методы, которые выведут в зону внимания руководства только те контракты и поставщиков, которые действительно представляют угрозу.
Управление документами. Не нужно наводить порядок в управлении всеми до-кументами сразу, это невозможно. Важно правильно определить, какие из них дают наибольший вклад в конечный результат. Нестрашно, если не все имеют должностные инструкции. А вот отсутствие техпроцесса на сложное изделие - это уже серъезно.
Внутренние проверки. Это инструмент добычи объективной информации о со-стоянии дел и план внутренних проверок должен быть построен в опережение дейст-вий руководства по определению стратегии.
Достаточно примеров. По оставшимся элементам Вы легко их приведете сами.
Заканчивая о классификационном подходе, хочу предостеречь всех и каждого от заблуждений, создаваемых программерами, а особенно - консультантами по внедре-нию ERP - продуктов. Они утопят Вас в информации и в процессах ее добычи. Они не управленцы, их знание об управлении получено обратным процессом: через изучение программного продукта. Обычно, продукты и методы внедрения делают универсаль-ными, а чем больше универсальность - тем больше ненужных шагов, чтобы подстро-иться под всех. Видел на выставке чудесную отечественную разработку для машино-строения: все предусмотрено до последней мелочи. Одна проблема: чтобы наполнить базу данных этой программы нужно столько информации, что весь конструкторский отдел должен работать над ее сбором несколько лет, если бросит основную работу. А без базы данных не работает. А кто за них будет повышать техническую конкуренто-способность продукции? Будет это внедрено? Кстати, тот же вопрос в полной мере от-носится к внедрению системы качества без классификационного подхода, или к прове-дению аудита качества на крупном предприятии за неделю работы.
Статистические методы анализа.
Статистические методы - это инструмент, позволяющий находить проблемы и из их массы выделять самые главные. То есть статметоды - это обслуживающий меха-низм классификационного подхода.
Сейчас будет крамола. Тренированный разум, управленческий опыт и чутье да-ют много лучший результат, чем стандартные методы, будь то статистические или лю-бые другие. После 30 эксклюзивных аудитов и 10 лет вдумчивой работы, эти методы хороши для придания своим выводам какой-то видимости наукообразия, поскольку так гораздо легче убеждать Заказчика в правильности предлагаемых мер.
Глобальным является принцип Паретто: 20% проблем создают 80% неприятно-стей. ИСО-9000 писали люди, которых знали основные источники и области проблем. Именно 20% этих источников и обозначены в стандарте. Но поскольку никаким доку-ментом невозможно передать столь гигантский объем информации, она была сжата до уровня философии и спрятана между строк. ИСО - не руководство к действию, а спо-соб организации мышления. И поэтому проверка соответствия требованиям ИСО - весьма условная штука, поскольку погрешность измерения реальности субъективным аудитором бесконечна.
Соотношение 20\80 необязательно, это может быть 10\90 и т.п. У меня однажды получилось 3\97, причем речь шла об очень больших деньгах. Вопрос в ресурсах. Брать больше 20% нерационально. Когда первые 20% решены, можно брать 20% от того, что осталось и так до бесконечности.
Ложь статметодов применительно к выявлению управленческих проблем обра-зуется при подготовке инструмента для перевода качественной информации в количе-ственные показатели, а именно опросника. Чтобы правильно задать вопрос, нужно знать примерно 70% ответа. Когда зрелый аудитор убеждает, что выявил проблему при помощи опросника - это неправда. Он знал заранее или саму проблему, или ее источник, или по крайней мере место, где этот источник нужно искать. К опроснику, со-ставленному начинающим аудитором, нужно относиться крайне осторожно.
Для чего же нужны стандартные методы, если существуют более эффективные возможности? Очень просто: эксклюзивную работу могут выполнять единицы, а стан-дартным методам можно научить почти любого. Пусть результат будет хуже эксклю-зивного - зато можно решить гораздо большее число проблем.
Крайне уязвимый элемент ИСО-9000 - "Анализ коренных причин". Если в орга-низации нет человека, способного выделить действительно коренные причины и ран-жировать их по значимости, деятельность по улучшениям непродуктивна. Такие люди в природе встречаются крайне редко и потому особую важность приобретают "подпор-ки" в виде стандартных методов измерения проблем и статистических методов оценки их влияния на результат. Несмотря на погрешности, правильно подобранные и приме-ненные статметоды действительно позволят выявить коренные причины даже в орга-низации, не имеющей высококлассного специалиста по управлению.
Заканчиваю статью извинениями.
Дорогие поклонники традиционных статметодов! Я ни в коем случае не хотел опорочить или принизить значение этого инструмента, когда он применяется к цифрам. Я сам удивлялся способности моего коллеги, болеющего статметодами, находить в ходе аудита истинные закономерности в колонках липовых цифр. Но о традиционном использовании написано так много! Я же ставил целью только очертить, как много еще можно получить от этого инструмента.