Сертификация ИСО

Реперные точки внедрения ISO 9001:2000

Бытует мнение, что процесс построения системы менеджмента качества (СМК) очень накладен, трудоемок и длителен, что по ресурсам он досту-пен достаточно крупным компаниям. Это не совсем так; главное - най-ти правильный подход к построению подобной системы. Преодоление исторически сложившихся предрассудков является одним из наиболее важных элементов в расширении масштабов внедрения кон-цепции управления качеством. Joseph M. Juran, European Quality. April 1999, №2, Vol. 6

 

 

 

Попробуем поколебать сложившееся мнение и провести читателя по ключе-вым точкам внедрения СМК в соответствии со стандартом ISO 9001:2000, основываясь на анализе опыта фирмы "1С" по созданию и внедрению типо-вой системы качества "1С:Франчайзи". Заодно постараемся отразить и обобщить опыт партнеров, внедривших систему качества на своих предпри-ятиях.
Предприятие, серьезно занимающееся построением СМК, должно пересмат-ривать свои технологии, процессы, ресурсы, систему документооборота, бо-лее четко и явно определять свою стратегию и политику, подробно расписы-вать цели, организовать систему контроля и учета, перестроить менталитет сотрудников. Это действительно тяжелый и дорогостоящий процесс; если подходить к нему традиционно, то вряд ли небольшая компания может по-зволить себе затраты на качество, превышающие ее прибыль.
Однако на рынке услуг очень много небольших компаний. От качества их работы зачастую зависит отношение клиента к обслуживаемому продукту. При этом достижение устойчивого качества продукта как конкурентного преимущества для них иногда более значимо, чем для крупных компаний.
Итак, с чего начать создание СМК на предприятии?
Ответственность руководства
Думаю, не открою секрета, если скажу, что начинать построение СМК руко-водителю надо с себя. Руководитель должен быть убежден в полезности и целесообразности данного шага. Если вы, как руководитель, хотите получить действительно работающую и развивающуюся систему управления качест-вом продукции, а не только "бантик" в виде сертификата ISO 9001:2000, го-товьтесь уделять этому свое личное время. "Ответственность руководства" - ключевая процедура, которую рекомендуется включить в документацию по СМК.
Если вы решили идти по этому пути, определите, чего ожидаете от СМК и зачем. Прежде всего, нужно четко обозначить цели ее создания. Среди таких целей могут быть, например, улучшение качества продукции, увеличение производительности, снижение затрат на производство продукции, повыше-ние конкурентоспособности, усиление контроля за работой персонала, по-вышение степени удовлетворенности потребителей, рост заинтересованности персонала, удовлетворение потребностей общества и требований законода-тельства, соответствие экологическим нормам и т. д.
Затем следует определить область действия СМК. Для начала лучше выбрать основную деятельность компании и приступить к выстраиванию СМК для основных процессов производства товаров и услуг. В последнее время в раз-личных информационных источниках продвигается идея всеобщего менедж-мента качества (Total Quality Management, TQM). TQM предполагает расши-рение области действия СМК на абсолютно все процессы организации, даже те, которые напрямую на качество выпускаемой продукции или услуг не влияют. Полагаю, подобный максималистский подход ведет к непрогнози-руемому расходу ресурсов, в том числе и временных. Чтобы создаваемая СМК была эффективной, целесообразно ограничить круг процессов, которые будут функционировать в ее рамках, то есть определить необходимую и дос-таточную область действия СМК на предприятии. Это очень важный момент в процедуре принятия решения: нужно с самого начала ставить достижимые цели, реально оценивая трудоемкость работ и временные ресурсы. Впослед-ствии область действия СМК можно расширить.
Далее руководителю предприятия следует назначить ответственного за каче-ство и (если компания крупная) создать организационную структуру СМК. Опыт показывает, что ответственным за качество лучше назначить менедже-ра высшего руководящего звена, имеющего, с одной стороны, возможность общаться с руководителем предприятия напрямую, а с другой стороны, чело-века харизматического, лидера, пользующегося уважением коллектива. Со-вместить эти два условия бывает очень сложно, но, если удастся найти такого специалиста и назначить его на эту должность, риск неудачи мероприятия существенно снизится.
Следующая проблема, которая вас подстерегает, - сопротивление сотруд-ников грядущим изменениям. Для ее преодоления важно создать благопри-ятную среду, в которой работники вовлечены в творческий процесс создания, поддержания и развития СМК, проявляя заинтересованность в результатах. Необходимо разработать эффективную политику мотивации персонала в ра-боте по внедрению СМК, продумать не только систему финансового поощ-рения сотрудников, но и схемы их самореализации, карьерного роста, обуче-ния и повышения профессиональной стоимости сотрудников. В итоге жела-тельно достичь такого состояния организации, когда сотрудники подходят к своей работе творчески, понимают стратегию и цели компании, стремятся улучшить свои результаты, сотрудничая с ответственным по качеству и ру-ководством компании.
Итак, краеугольным камнем успеха создания СМК является выполнение двух условий:
" личная заинтересованность и ответственность высшего руководства;
" вовлечение в процесс сотрудников, где каждый должен принимать ак-тивное участие в создании и развитии СМК.
Разрабатывая СМК, целесообразно стремиться к гармонии, балансу и необ-ходимой интеграции всех систем менеджмента, существующих на предпри-ятии (систем менеджмента качества, ИТ-менеджмента, финансового ме-неджмента, система менеджмента безопасности и т. д.). Принятие решения о создании СМК в интеграции с другими системами менеджмента обычно вле-чет за собой формирование единой команды по разработке и внедрению СМК. В противном случае в дальнейшем может произойти конфликт между системами, а созданная СМК окажется неэффективной.
Планирование создания СМК и формирование команды проекта
Создание и внедрение СМК требует четкого планирования временных и че-ловеческих ресурсов. Это большой и ответственный проект, для ведения ко-торого лучше всего применять "классические" методики управления проек-тами: планирование, координацию человеческих и материальных ресурсов, создание команды проекта, мониторинг проекта и т. д. Необходимо составить подробный план внедрения СМК, график хода работ и определить ресурсы, требуемые для выполнения плана. Затем нужно определить круг специали-стов, которые будут активно участвовать во внедрении СМК и фактически станут командой проекта.
Не стоит экономить на обучении специалистов. Для эффективной работы ко-манды нужно как минимум обучить ответственного по качеству и ключевых специалистов команды принципам внедрения СМК на предприятии и прове-дению внутренних аудитов.
Дальнейшую работу целесообразно разбить на четыре этапа:
" подготовительные работы, а именно создание СМК на бумаге, написа-ние руководства по качеству;
" ввод в эксплуатацию СМК;
" подготовка системы качества к сертификации и собственно сертифика-ция;
" эксплуатация СМК и постоянное улучшение качества.
Написание руководства по качеству
Для решения этой задачи требуется формализовать все процессы, необходи-мые для создания, поддержания и развития СМК на предприятии, и офор-мить это в виде документа "Руководство по качеству выпускаемой продук-ции (услуг)".
Прежний стандарт ISO 9001:1994 требовал также расширенного документи-рования формализованных процедур (как минимум по 20 пунктам стандар-та). ISO 9001:2000 позволяет свести список основных процедур, подлежащих обязательному документированию, к шести пунктам:
" управление документацией и данными;
" управление несоответствующей продукцией;
" корректирующие действия;
" предупреждающие действия;
" внутренний аудит качества;
" управление регистрацией данных о качестве.
Что касается остальных процессов, то организация должна сама обосновать для себя необходимость дополнительной формализации. Можно рекомендо-вать составить перечень всех потенциально "дефектоносных" процессов, по-сле чего довести эту информацию до исполнителей. Руководителю это, во-первых, поможет контролировать ход работ и ответственность исполнителей, во-вторых, облегчит прохождение сертификационного и периодических ау-дитов (органы сертификации контролируют системное исполнение всех про-цедур, влияющих на качество получаемого продукта или услуги). По нашему опыту, для достижения высокого качества создаваемого продукта очень важ-ным является соблюдение технологических процедур, рабочих инструкций по его выпуску, постоянное повышение квалификации персонала внедренче-ской компании, контроль за выпуском продукции (внутренние аудиты) и мо-ниторинг удовлетворенности клиентов выполненными работами.
Формализация бизнес-процессов
В основу ISO 9000:2000 заложен процессный подход. Это означает, что же-лаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и ресурса-ми управляют как процессом. Стандарт побуждает применять процессный подход не только к производству продукции, но и к управлению организаци-ей.
Если процессы еще не формализованы, то команде проекта создания СМК нужно их выявить и формализовать.
Начиная внедрение СМК на предприятии, категорически не рекомендуется изменять существующие, уже работающие технологии, нужно просто опи-сать процессы "как есть" и систематизировать их. Очень важно не строить на этом этапе "наполеоновских планов", не усложнять поставленные задачи. Позже в ходе эксплуатации СМК можно проанализировать те процессы, ко-торые могут потенциально стать "дефектоносными" с точки зрения качества и внести в существующую схему требуемые технологические и организаци-онные изменения.
Процессы обычно состоят из подпроцессов. Для адекватного отражения дея-тельности предприятия обычно требуется проводить декомпозицию основ-ных процессов. Но декомпозиция должна быть разумной. Любая излишняя детализация и усложнение формализуемых процессов уводит от целей: до-кументирование избыточных схем становится громоздким, реализация про-писанной технологии делается трудоемкой, дорогой и неэффективной с точ-ки зрения практики.
Стандартного перечня бизнес-процессов не существует, поэтому организация должна сама составить их список и выделить необходимые соответствующие области действия СМК. Однако холдинги, корпорации, ассоциации и другие организации с единой корпоративной культурой и продуктом могут разрабо-тать типовые схемы бизнес-процессов для своей структуры и типовое руко-водство по качеству, которое нужно будет с минимальными усилиями адап-тировать к реалиям отдельных компаний, в них входящих. Аналогичным об-разом можно разрабатывать системы качества и для франчайзинговых сетей.
Приступая к описанию бизнес-процессов, необходимо выделить из них клю-чевые и описать все взаимосвязи. Для этого можно использовать привычные средства визуализации (блок-схемы) или любые технологии моделирования бизнес-процессов, потоков данных и логики взаимодействия информацион-ных потоков, которыми вы владеете (IDEF0, IDEF3, DFD, UML и т. д.). Обычно для описания бизнес-процессов СМК используется IDEF0 (Integrated Definition Function Modeling). Эта методология успешно применяется в са-мых различных отраслях, зарекомендовав себя как эффективное средство формализованного описания, проектирования, анализа и улучшения деловых процессов сложных систем.
Каждому процессу необходимо присвоить следующие атрибуты: полное на-именование процесса и код процесса. Кроме того, нужно описать его содер-жание и цель. Далее очень важно назначить ответственного за процесс (в ISO 9000:2000 его называют владельцем процесса), наделив его полномочиями по изменению и развитию процесса. Важно определить поставщика (вход) и по-требителя (выход) описываемого процесса, а также требования ко входу и выходу. Параллельно следует выбрать или составить все входные и выход-ные документы (регламенты, должностные и рабочие инструкции, порядок выполнения процессов и подпроцессов, рабочие журналы, записи по качест-ву и т. п.). Далее нужно описать критерии оценки качества данного процесса и его эффективности, определить методы и инструменты измерения и анали-за процесса, выявить точки необходимого контроля и прорисовать их на схе-мах.
Документирование
С самого начала построения СМК желательно продумать процедуру состав-ления документации. Эффективное документирование процессов - важная функция СМК. Каждая организация самостоятельно определяет, какие про-цессы документировать. Это решение принимается с учетом запросов потре-бителей, нормативных актов, области деятельности и своей корпоративной стратегии. Тем не менее в ISO 9001:2000 приведен ряд требований, соответ-ствие которым организация может демонстрировать благодаря наличию ряда документов. При этом стандарт не регламентирует правила документирова-ния, позволяя использовать различные типы документов: графические, визу-альные, электронные.
В целом нормативная документация по СМК может включать в себя:
" карты процессов;
" блок-схемы процессов;
" описания процессов в любой приемлемой форме;
" процедуры;
" политику в области качества;
" схемы организационных структур;
" списки документов;
" рабочие и должностные инструкции;
" бланки и формы и т. д.
Процессы должны быть описаны в соответствии с правилами документиро-вания. Основными формами документирования являются описания процес-сов и процедур. Первые определяют, что собой представляет конкретный процесс и какова его структура, вторые содержат описание последовательно-сти действий в рамках процесса, которая в заданных условиях обеспечивает заданный уровень его качества. Суть процедуры - алгоритм исполнения процесса в конкретных, заранее определенных условиях.
Стандарт требует, чтобы в документах руководства по качеству были указа-ны следующие параметры: кем подготовлен документ, кем проверен, кем ут-вержден; даты создания, проверки, утверждения. Кроме того, нужно указать версию документа, предыдущую версию, которую он заменил; определить область его действия, идентификатор документа (уникальный номер), коли-чество страниц и статус (копия или оригинал). Для каждого документа или в целом руководства по качеству нужно прописать процедуры проверки, ут-верждения, ввода в обращение, распространения, способы хранения, порядок обновления и изъятия из обращения.
Также нужно указать ответственных за проект, составить список рассылки (доступности) конкретных нормативных документов конкретным сотрудни-кам, организовать удобный доступ этих сотрудников к документам и опера-тивное информирование об их изменениях.
На основе стандарта ISO 9001:2000 на предприятии должна быть разработана процедура управления записями по качеству, которые ведут сотрудники в рамках процессов, входящих в область действия СМК. Все записи должны сохранять идентификацию, то есть иметь название, составителя и дату со-ставления. При этом желательно как можно подробнее определить структуру хранения записей с целью облегчения доступа сотрудников к необходимой информации. Все записи подлежат обязательному хранению.
Должен быть определен порядок изъятия из обращения устаревших записей и документов, а также место и срок хранения. Технологии должны предот-вращать использование сотрудниками старых документов. Для этого вводят-ся сквозные номера версий, регистрируются даты разработки, проверки и ут-верждения. Подлинники должны иметь маркировку "Подлинник", а копии - "Копия №..". Число и местонахождение выданных копий должно быть четко определено. При устаревании документа должны изыматься как его подлин-ник, так и копии.
Ручная технология отслеживания движения версий документов и их копий - очень утомительный и дорогостоящий процесс, не гарантирующий отсутст-вия сбоев. Для облегчения этой процедуры удобно использовать электронные версии документов с четким регламентом доступа и управления версиями, которые может обеспечить система управления документами.
Обучение персонала
Стандарт качества ISO 9001:2000 предъявляет жесткие требования к подго-товке персонала, повышению квалификации, обучению.
Необходимо осуществлять обязательное планирование обучения на квартал или год, назначать ответственного за процесс обучения, который будет со-ставлять и утверждать у руководства графики обучения и аттестаций, регу-лярно вести записи по обучению, а также предлагать и корректировать кри-терии оценки эффективности обучения. Основное требование стандарта - фиксирование всех проводимых работ в виде документов или записей в бу-мажном или электронном виде.
Согласно стандарту, необходимо организовать проведение обязательной оценки эффективности обучения персонала. Результаты сдачи экзамена при этом не могут быть приняты в качестве критериев эффективности, поскольку успешная сдача экзамена не гарантирует применения полученных знаний и повышения качества выполняемых работ.
Критериями эффективности обучения может служить снижение брака, по-вышение производительности, рост удовлетворенности клиента выполнен-ными работами и другие измеряемые показатели.
Графики аудитов и создание системы контроля
ISO 9001:2000 требует регулярно проводить контроль показателей качества и эффективности процесса с использованием механизма внутренних аудитов СМК. Перед проведением внутреннего аудита аудитор должен оповестить сотрудников проверяемого подразделения о дате, времени, месте проведения аудита, о его целях и задачах.
В общем виде цели внутреннего аудита стандарт определяет как проверку соответствия системы качества требованиям ISO, a также проверку эффек-тивности внедрения и поддержки СМК.
Чтобы наладить работу внутреннего аудитора, в организации следует соста-вить и утвердить план проведения проверок. В него должны быть включены все процессы в организации, входящие в область действия СМК. Каждая ор-ганизация может самостоятельно определять частоту внутренних аудитов, однако все процессы СМК должны подвергаться ревизии не реже чем раз в год.
Процесс внутренних аудитов системы качества включает в себя:
" планирование аудитов;
" подготовку к их проведению;
" выполнение аудиторского исследования;
" подготовку отчетности по аудитам и переход к корректирующим дей-ствиям;
" анализ данных аудитов.
После проведения проверки аудитор должен составить отчет, при необходи-мости зафиксировать несоответствия, потенциальные несоответствия и на-блюдения. Результаты аудитов должны представляться для анализа руково-дству.
Процедура контроля качества и внутренних аудитов - ключевая в СМК, так как она позволяет своевременно выявлять несоответствия и принимать пре-дупреждающие и корректирующие действия.
Корректирующие и предупреждающие действия - это специфические тех-нологии СМК, направленные на устранение потенциальных несоответствий (риски нарушения требований потребителя) и фактических несоответствий с целью устранения их причин и предупреждения их повторного возникнове-ния. Механизм исполнения этих процедур направлен исключительно на по-лучение устойчивого качества продукции. Так, выявив риск невыполнения заказа в срок в связи с болезнью специалиста, способного выполнить заказ, необходимо инициализировать процедуру потенциального несоответствия. Невыполнение заказа в срок - признак потери качества, так как существует вероятность получить крайне неудовлетворительную реакцию клиента, вплоть до разбирательств в арбитражном суде и потери не только клиента, но и репутации на рынке. В этом случае нужно принять решение, предупреж-дающее возможное возникновение несоответствия, например, нанять на вы-полнение договора внешнего специалиста, оформив с ним трудовое соглаше-ние, или обучить своего специалиста. Если риск потери качества невелик, можно не делать ничего, приняв выжидательную позицию.
Для оценки эффективности планируемого предупреждающего действия дол-жен быть заранее выбран критерий и метод его определения. Если решение признано неэффективным, следует возобновить процедуру предупреждаю-щего действия и повторять процесс циклически до тех пор, пока несоответст-вие не будет устранено.
Ввод в эксплуатацию
Ввод СМК в эксплуатацию - очень болезненный и продолжительный по времени этап внедрения системы. В этот период происходит знакомство с нею сотрудников. Зачастую требуется перестройка работы персонала в части повышения ее документированности, привлечения сотрудников к участию в новых мероприятиях: аудитах, анализе и исправлении несоответствий. Лю-бые, даже самые незначительные изменения в организации всегда болезнен-ны для персонала, а ввод в действие новой системы управления и контроля сопровождается недовольством сотрудников, поскольку влечет за собой до-полнительную работу и контроль. Можно использовать любые средства убе-ждения и разъяснительной работы:
" общие собрания сотрудников подразделений, входящих в область сер-тификации;
" доску объявлений, где вывешиваются информационные материалы и статистика внедрения СМК на предприятии;
" ежедневные вечерние обсуждения вопросов, инструкций, документов СМК по типу "кружков качества" и др.
Необходимо продумывать и осуществлять политику мотивации персонала не только при внедрении СМК на предприятии, но и для повышения инициати-вы персонала на пути ее совершенствования. Специалисты в области управ-ления качеством считают, что нельзя наказывать за обнаруженный брак, как это делалось обычно на социалистических предприятиях. Сейчас считается более действенным, если сотрудник предъявит обнаруженный брак началь-нику, снабдив дефектную деталь биркой со своими данными и информацией о причине возникновения дефекта. Мастер в свою очередь имеет право объя-вить благодарность сотруднику и выписать ему премию за своевременное обнаружение брака. Такой подход помогает не только идентифицировать де-таль как бракованную и не допустить ее попадание на конвейер, но и класси-фицировать брак.
Сертификация
Принимая решение о сертификации СМК, необходимо ответить на вопросы, зачем нужна сертификация и какой сертифицирующий орган выбрать. Если сертификация нужна для работы с госучреждениями, следует выбирать ком-панию, аккредитованную на право проведения работ по системе сертифика-ции ГОСТ Р. Если предполагается привлекать иностранные инвестиции, лучше выбрать известное и уважаемое независимое международное серти-фикационное общество с хорошей репутацией на зарубежных рынках. Если внедрение СМК необходимо для повышения качества продукции и не пре-следует "политических" целей, то вполне подойдет сертификационное обще-ство, имеющее солидную репутацию на международном рынке и работающее с предприятиями вашей отрасли.
При первоначальной сертификации аудитор фиксирует состояние системы на текущий момент времени. После этого предприятие должно регулярно, каж-дые полгода или год, подтверждать наличие и развитие СМК. Для этого ау-диторы сертификационного общества проводят повторную диагностику со-стояния и динамики предприятия. Такой механизм контроля не позволяет расслабляться ни руководству компании, ни сотрудникам и дает возможность действительно неуклонно повышать качество выпускаемой продукции.
Создавая сертифицированную систему менеджмента качества на своем пред-приятии, помните, что заказчик платит вам не за сертификат, а за качествен-ную продукцию. Как писал Роберт Пич: "Товары возвращаются, покупатели - нет". (The ISO 9000 Handbook (US) Fourth Edition edited by Robert W. Peach.)
Типовая система качества
Созданием типовой системы менеджмента качества занимаются во многих холдингах, корпорациях и других организациях с единой корпоративной культурой и продуктом: разработав такую СМК, эти структуры "тиражиру-ют" ее по предприятиям и филиалам, подстраивая ее под особенности от-дельных компаний. По этому пути пошла и фирма "1С", создав такую систе-му для сети "1С:Франчайзи". Совместно с рабочей группой из представите-лей наиболее эффективных компаний-партнеров "1С" была принята единая типовая схема бизнес-процессов для франчайзи; в соответствии с этой схе-мой были описаны основные процедуры руководства по качеству.
Типовая система качества франчайзи (ТСКФ) - это стандартизованная тех-нология управления качеством услуг в области автоматизации учетной и офисной работы на основе программных продуктов "1С", которые предос-тавляют своим клиентам фирмы-франчайзи. ТСКФ сертифицирована на со-ответствие требованиям, предъявляемым к документации системы качества международным стандартом EN ISO 9001:2000 (E); сертификацию провела компания Det Norske Veritas.
B "1C" разработали ТСКФ и обеспечили возможность сертификации своих партнеров по стандарту ISO 9001:2000, чтобы реализовать единую политику в области повышения качества работ фирм-франчайзи и уменьшить их затра-ты на разработку технологии создания СМК.
Как известно, основной продукцией "1С" является программное обеспечение экономического назначения, которое реализует наиболее типичные функции автоматизации процесса управления и учета на предприятиях: ведение бух-галтерского учета, расчет заработной платы, учет складских запасов, финан-совое планирование, планирование и учет производственных процессов и другие аспекты деятельности. Внедрением этих систем занимаются компа-нии партнерской сети, сертифицированные фирмой-разработчиком на оказа-ние комплексных услуг по автоматизации учетной и офисной работы с ис-пользованием программных продуктов "1С". От качества работ франчайзин-говой компании зависит удовлетворенность клиента не только ее деятельно-стью, но и продуктами фирмы-разработчика.
В настоящее время более 300 фирм-франчайзи строят свою работу в соответ-ствии с ISO 9001:2000, используя ТСКФ, 18 из них получили сертификат со-ответствия системы управления качеством стандартам ISO 9001:2000. Среди сертифицированных компаний есть как очень маленькие (от семи человек), так и довольно крупные для данного типа бизнеса, насчитывающие до 200 человек. Затраты на управление качеством составляют в среднем от 9% всего объема затрат на сервисный выезд до 12% затрат на стандартное внедрение.
ТСКФ представляет собой единую методологию стандартного внедрения. Она включает в себя два вида работ с заказчиком:
" стандартное внедрение - комплекс работ по созданию автоматизиро-ванной системы учета на базе типовых конфигураций "1С:Предприятия";
" сервисный выезд, обычно оформляемый как разовая работа, выполняе-мая в очень короткие сроки.
Комплект методических материалов по ТСКФ - это совокупность методик, технологий, инструментов, представленных в виде набора документирован-ных процедур, инструкций, бланков документов, записей по качеству, реко-мендаций, поддерживающего программного обеспечения. Каждый из эле-ментов ISO 9001:2000 отражается в ТСКФ соответствующей группой норма-тивных документов, обязательных для исполнения в компании. Критерием качества служит удовлетворение запросов и ожиданий клиента в области ав-томатизации бизнес-процессов предприятия.
Облегчить процесс создания СМК на предприятиях франчайзинговой сети призван ряд специализированных решений на платформе "1С:Предприятие", позволяющих автоматизировать такие возникающие при построении СМК задачи, как учет собственной деятельности компании и ее отношений с кли-ентами, процедуры внутреннего аудита, ведение реестра жалоб и других не-соответствий, записей по качеству, протоколов предупреждающих и коррек-тирующих действий и др. В частности, для отслеживания движения версий документов и их копий с обеспечением четкой регламентации доступа парт-неры применяют систему управления документами "1С:Архив", которая по-зволяет эффективно решать все эти вопросы автоматически в рамках единого информационного пространства компании. С помощью системы "1С:Архив" можно вести учетно-регистрационные карточки документов в соответствии с ГОСТ Р 6.30-97 и требованиям ГСДОУ, регистрировать входящие и исходя-щие документы, автоматически генерируя сквозные регистрационные номера и проверяя их уникальность.
Процессный подход
Согласно определению ISO 9000:2000, процесс - это "совокупность взаимо-связанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы". Результатом процесса является продукция. Очень важно среди всех бизнес-процессов выделить наиболее значимые, определить степень их влияния на конечный продукт.
В любой организации существуют основные бизнес-процессы, в соответст-вии с которыми строится работа по выпуску продукции, и обеспечивающие, направленные на создание условий для осуществления основных процессов. Деятельность, которая направлена на реализацию основных и обеспечиваю-щих процессов, можно выделить в специальную группу - процессы ме-неджмента.
Основные бизнес-процессы обычно очень консервативны, так как именно они обеспечивают собственно производство продукции. Для их изменения требуются большие финансовые и временные ресурсы. Обеспечивающие бизнес-процессы должны быть адекватны основным и реализовываться через соответствующую организационную структуру.
Наиболее мобильны процессы менеджмента, которые призваны координиро-вать взаимодействие всех остальных. Процессы менеджмента могут быстрее адаптироваться к рынку и управлять изменениями. В стандарте выделены следующие категории процессов, относящихся к системе менеджмента каче-ства:
" процессы высшего руководства;
" менеджмент ресурсов;
" процессы жизненного цикла продукции;
" процессы измерения, анализа и улучшения.
Примечательно, что процессный подход очень близок к построению алго-ритмов. Очевидно, это веяние времени, когда ведение эффективного разви-вающегося бизнеса невозможно без использования единого информационно-го пространства и управления информационными потоками. В свою очередь, ИТ невозможно представить без алгоритмизации и формализации бизнес-процессов предприятия. Таким образом, процессное описание деятельности предприятия позволяет привести бизнес-модель предприятия к формализо-ванной структуре, обеспечивающей основу не только для построения СМК, но и для создания эффективной автоматизированной системы управления.

O следующих очень важных этапах - эксплуатации СМК и постоянном улучшении качества - можно будет рассказать в дальнейшем.
Марина Слесаренко - руководитель отдела компании "1С"